「組織の流動性」と「個人のほら」が
企業の改革をドライヴする
学生時代に起業した会社をミクシィに売却、その後同社のCEOとなって企業を再生させた朝倉祐介。現在はスタンフォードの客員研究員として活動する彼は、 「会社」の本質を見抜き、もちうる資産を解放すること、そして個人の可能性を見出すことにこそ、企業からイノヴェイションが生まれるヒントがあるという。
朝倉祐介｜YUSUKE ASAKURA
1982年生まれ。騎手を目指して渡豪。その後、競走馬育成牧場の調教助手、 東京大学、マッキンゼーを経て、自身が学生時代に起業したネイキッドテクノロジーに復帰し代表に就任。ミクシィへの売却を機に入社後、代表取締役社長兼 CEOに就任。業績の回復を機に退任。2014年よりスタンフォード大学客員研究員。
〈株式会社〉本来の姿と、実体経済のズレ
〈会社〉とは、何でしょうか。会社の理想型は、17世紀の大航海時代まで遡るとわたしは考えています。当時、ヨーロッパから世界の海へと乗り出した 人々が東インド（インドネシア）方面へと渡り、現地で獲得した香辛料を売りさばき、その利益を分配するために、貿易会社が生まれました。そこでは、王侯や貴族たちが勇気ある航海者たちに資金を提供し、航海の終了後、利益を出資者に還元するという仕組みが構築されました。航海が無事成 功すれば、出資者は多大な利益を得ることができます。組織は航海が終わるたびに解散する、という非常にシンプルなルールでした。
航海には常に危険がつきまといます。成功する確率は決して高いものではありません。嵐に巻き込まれて船が沈没することもあれば、海賊に襲われて金品 や積み荷をすべて奪われることもあります。そうなれば巨額の出資も水の泡です。こうしたリスクを理解した上で、出資者は投資の是非を判断していました。こ れがプリミティヴな〈会社〉の姿です。
しかし、株式市場という仕組みの導入によって、会社のあり方は変化を余儀なくされました。株式の自由譲渡性の確立、とりわけ上場企業であれば市場を 介して株式を自由に取引できるようになったことは一種の発明でした。一方、市場で形成される株価は、現実世界における企業の経済活動から離れてひとり歩き するようになりました。リスクマネーは徐々に、実体経済からは縁遠い存在になっていったのです。
本来、株式会社とは、事業を実現するための資金を社会から幅広く集めるためにつくられた仕組みでした。しかし、株式市場でやり取りされるお金は、事 業の遂行に直接的に活用されるものではありません。会社の株価がどれだけ高騰しようとも、会社の手元資金が増えるわけではないのです。
「継続」を前提とする資本市場には矛盾がある
さて、400年以上前の貿易会社と同様、現代のスタートアップもまた、自分たちの手元資金だけでは事業を拡大するのは困難です。そのため、多くのス タートアップが外部の投資家からリスクマネーを集めます。しかし、大航海時代と大きく異なる点は、出資者が求めるリターンのあり方が、事業から得られる利 益の配当から、株式市場への上場や他社への売却といったキャピタルゲインへと変化してきたことです。キャピタルゲインの実現が求められるようになると、経営者の取り組むべき仕事は単に事業に専念することから変質します。純粋に事業を通して収益を上げることと、株式市場で売買可能なひとつの銘柄である上場企業を経営することとの間には、大きなギャップがあるのです。
会社というものは、性質上、土地のように未来永劫存続するものではありません。会社に対して「継続」を前提として期待することには、そもそも無理があるのです。
ひとたび株式市場に上場したとすれば、会社は株式市場のルールの中で戦っていかなければなりません。大原則は、「ゴーイング・コンサーン（going concern）」です。すべての上場企業は「継続」することを前提としています。
しかし、この前提は本来フィクションです。会社というものは、調子がよいときは儲かって成長する一方で、業績が悪化すればいくらでも経営が立ち行か なくなる可能性をもつからです。性質上、土地のように未来永劫存続するものではありません。会社に対して「継続」を前提として期待することには、そもそも 無理があるのです。
フィクションではあるものの、社会から広汎に資金を調達し、株式市場で戦う以上、その大原則に準じなければなりません。そのためには、持続的な成長 を目指す必要があります。ところが、会社が展開する個々の事業にはそれぞれのライフサイクルがあります。ここに大きなコンフリクトが生じます。
長短の違いこそあれ、事業には特有のライフサイクルがあり、終わりがあります。極端に短いものとしては、映画やゲームといったコンテンツビジネスが 挙げられるでしょう。エンタメ色の濃いウェブサーヴィスもまた、ライフサイクルが短い事業といえるでしょう。こうした事業特有のライフサイクルを踏まえた うえで、それでもなお、上場企業は持続的な成長を目指さねばなりません。
例えば、サーヴィスとして成功した「Facebook」の場合はどうでしょうか。彼らの今後の挑戦は、アメリカにおけるソーシャルセキュリティナン バーを代替するような、インフラのポジションを獲得することかもしれません。そうすることで一過性のサーヴィスから脱却し、ライフサイクルの長期化を図る 道筋が見えてきます。並行して、同社は「Instagram」「WhatsApp」「Oculus VR」などの他企業を次々と買収しています。外から事業を取り込むことによって、その時々の旬のサーヴィスを押さえながらも、自社の事業の幅を広げている のです。継続を前提とする企業としての成長への気概が見て取れるのではないでしょうか。
会社を自己革新させる「経営者」の職種
株式市場の原則に則り、成長を志向する上で、会社は新たな事業を生み出し、自社をアップデートしていかねばなりません。例えば、金融部門と法人向け の産業部門を現在の事業の核とするGE（ゼネラル・エレクトリック）の祖業は家電事業でした。トヨタもまた、元を辿れば繊維機械製造の会社です。長期に 渡って隆盛を保つ企業は、時代の要請に併せて自分たちを自己革新しながら成長し続けているのです。［編註：GEは2015年4月10日（米国時間）、GE キャピタルの資産の大半を今後24か月間で売却しファイナンス・ビジネスの規模を縮小させることを発表している。彼らが「これから」を見据えて選択したのは、インダストリー・ビジネスへの集中だ。］一方、人間は変化を嫌います。組織が巨大化すると、組織内の人々はどうしても従来のやり方に最適化するあまり思考が硬直化し、既存の事業に執着する 慣性が働くようになります。一定以上の規模の企業で新たな事業の立ち上げようとすると、こうした過去の成功体験や人間関係も含めたしがらみが足枷となりま す。
人間は変化を嫌います。経営者には、本気で組織の非連続な成長を実現できるのか、チェンジ・リーダーとしての経営者の力量、覚悟が試されるのです。
大企業からイノヴェイションを起こすには、こうしたしがらみを解消することが必須条件です。できあがった組織の中から本気で新たな事業を起こすということは、それまでの事業や働き方、組織内の常識の延長線上から跳躍し、ゼロベースで事業を構築する覚悟を求められるのです。
ここで問われるのが、経営者のコミットメント度合いです。トップが守り切らない限り、新規事業への取り組みは組織に働く慣性に押し潰されてしまうで しょう。いままでのしがらみを断ち切り、本気で組織の非連続な成長を実現できるのか、チェンジ・リーダーとしての経営者の力量、覚悟が試されるのです。
「経営者」というのは、必ずしも職位に紐付く概念ではありません。営業のエキスパート、技術開発のエキスパート、マーケティングのエキスパートと いった役割があるのと同様に、専門職としての経営者が求められるのです。一般的なサラリーマンのキャリア観では部長、本部長、執行役員、取締役と昇進した 延長線上に自然と経営者のポストが待っていると発想されがちです。しかし、執行に携わる人物と経営に携わる人物では向き合う相手も求められるスキルセット やマインドセットも異なります。組織内で辿るキャリアから連続的に経営者に昇進するということは、本来であれば営業職の人が突然エンジニアになるような職 種変更そのものです。
日本で「プロの経営者」というと、そもそも言葉の意味が理解されないのが現状です。そのレヴェルの認知しかないことが、日本ではまだ、経営者という仕事が重視されておらず、職業として成立していないということの表れなのでしょう。
会社に変革を起こす風土を醸成するミッション
さて、経営者の存在と同様に、企業が持続的に成長し続ける上で胆となるのが、企業の風土、文化です。理想とする文化を醸成する方法論のひとつとして、ミッション設定の機微が挙げられます。個々の事業にライフサイクルがある以上、特定の事業に会社のアイデンティティーが密結合することは非常に危険です。ミッションの内容は、事業領域に対する示唆がありつつも、解釈の幅と柔軟性があり、なおかつ、会社の成長を志向するものであるべきでしょう。
組織の規模が大きくなるにつれて、経営の観点もまた、一事業をどれだけ成長させるかという事業単位のものから、さまざまな事業をどう組み替え、会社 としての利益を創出し、企業価値を高めていくかといったポートフォリオマネジメント的なものに移っていかざるをえません。予めこうした変化を見据えたミッ ションを、目の前の事業が上手く進展している段階から設定し、変化に耐えうる企業文化の醸成を目指すのが理想なのだと思います。
スタートアップはイノヴェイションを創出する駒である
さて、組織としての継続と成長を前提とする大企業に対し、マクロレベルに引いてみれば、スタートアップは世の中に革新をもたらすひとつの駒と捉える ことができるでしょう。ここに、個々の事業を組み替えて企業としての成長を目指す大企業と、スタートアップの接点を見出すことができます。スタートアップは世の中に革新をもたらすひとつの駒と捉えることができるでしょう。ここに、個々の事業を組み替えて企業としての成長を目指す大企業と、スタートアップの接点を見出すことができます。
シリコンヴァレーの優れた一面として、社会に新たな価値を生み出す駒であるスタートアップの活動を促進するために、様々なプレイヤーがリスクやサ ポートを分担している点が挙げられます。結果として、社会全体でイノヴェイションを創出する仕組みが今のところはうまく機能していると言えるでしょう。
リスクマネーを供給するヴェンチャーキャピタルや、経営に対してアドヴァイスを与える経験豊富なメンター、成長したスタートアップを買収する大企業など、さまざまなタイプのプレイヤーによってひとつの生態系が成立しています。
大企業もまた、自社のリソースで独自に開発できる製品やサーヴィスであったとしても、スタートアップを買収するほうが早いと判断すれば、柔軟に新し いイノヴェイションを社内に組み込んでいます。そうした事例が積み上がることで、異なるプレイヤーが協調するオープンイノヴェイションのプロトコルが確立 しているのです。
スタートアップ側の視点から見れば、自社単体で大成功を納めずとも、買収によって事業の出口を想定することができます。いわば、Twitterや Facebookのような場外ホームランを打たなくても、セカンドベースヒット程度の当たりで創業者やリスクを分担したプレイヤーが十分に報われる仕組み が整っているのです。
ところが日本では、会社の売却に対して「身売り」という人身売買を想起させるような言葉が平気で使われています。シリコンヴァレーと比較すればスタートアップの事例がまだまだ乏しいため、会社の成功のイメージが未熟で限定的なのでしょう。
関連記事：日本の若き起業家8人による投資集団、始動｜WIRED.jp
イノヴェイションを生み出す鍵は「流動性」にある
シリコンヴァレーにおける大企業とスタートアップの連携のあり方は、雇用も含めた社会全体の流動性と深い関係にあると言えるでしょう。組織に依存せ ず、個として挑戦することが当たり前と捉えられ、仮に事業が失敗しても、その経験を評価する風土がシリコンヴァレーにはあります。対して日本では、起業に失敗することには非常にネガティヴなイメージがついて回ります。政界や産業界は、イノヴェイションの重要性を訴える一方、失 敗した挑戦者に対して「落伍者」といったレッテルを貼る風潮がいまだに日本社会では支配的といえるでしょう。革新的な事業であればある程、成功の是非はど うしても運の影響に左右されてしまいます。大企業内の新規事業にしても、スタートアップにしても、失敗を許容し得る大らかな環境がないことには、挑戦の絶 対数を増やすことはできないでしょう。
企業のなかに眠る知財や人材などの資産をいかに解放し、社会で活かしていくのか？ 日本においてイノヴェイションを生む最大のキーワードは「流動性」だと思います。
イノヴェイションの創出を図る上で、日本には本来、潜在的な競争力があるはずです。資金は潤沢にありますし、優秀で真面目な人材も揃っています。ま た、各社には長年の研究開発の成果としての知財も蓄えられています。社会全体で見れば、活かせる資産を多分に抱えた状態だと言えるのではないでしょうか。
その一方で、いまだに終身雇用が労働形態の常識となっていることが象徴するように、せっかくの資産が個々の組織の中で固定化し、飼い殺しになってい るのが現状なのだと思います。考えるべきは、こうした資産をいかに解き放ち、社会全体で活かしていくかではないでしょうか。この点、日本におけるイノヴェ イションを考える上での最大のキーワードは、「流動性」なのだと思うのです。
ラディカルな願望を述べるならば、こうした資産が固定化する原因となっている大企業が潰れてしまうことが、イノヴェイティブな社会を実現する上では 最も近道でしょう。もう少しおだやかな話をすれば、社内で飼い殺しになっている人材や知財を、カーヴアウト（Carve Out）などを通して組織の外に開放するスキームを考えるべきなのでしょう。自社で抱えていても活用できない資産であるならば、100パーセントのリター ンを得られずとも、2～3割のリターンを期待できるスキームを構築する方が、会社にとってもよいはずです。
先日、国内大手の総合電機メーカーが研究費に年間5,000億円の予算を投じるというニュースがありました。日本のヴェンチャーキャピタルの市場規 模は全体で1,000億円程度ですから、一社の研究開発費が、日本中のスタートアップに供給されるリスクマネーの量を凌駕しているのです。
であれば、大企業は自社の資金を自前の研究開発のみに充てるのではなく、組織内の意思ある人材のチャレンジ促進や、技術の外部開放、スタートアップを含めた外部の企業や組織との連携に活かしていくこともできるのではないでしょうか。
イノヴェイションの起点となるのは「ほらを吹く」個人
最後に、大企業においてもスタートアップにおいても、イノヴェイションを生み出す原動力となるのは、大義を掲げて「ほらを吹く」個人であることに触れておきます。大企業であれば、自分に知見がないことであっても、あるべき姿を描き、社内中を泳ぎ回ってあちこちに口やかましく吹聴し、暴れまわるトリックスターのような人物が、得てしてステータスクオを突破して組織を変える原動力となります。
スタートアップであれば、自分が理想とする大義を掲げ、人々に触れて回るところから多くの事業が始まるのではないでしょうか。こうした大義は、最初は何もないところから始まります。この段階で言っていることは何の根拠もない壮大なほら話であり、「嘘」です。
ですが、ほらを吹き続けているうちに少しずつ大義に共感し、一緒に挑戦する人が現れ、資金を提供する人が現れます。ひとりの人間が原動力となって周 囲を巻き込みうねりをつくる内に、最初は嘘だった夢物語が段々と実態を伴い、本当になっていくのです。こうした個人の嘘の先に、未来がかたちづくられてい くのだと思うのです。
