「社内説得」のジレンマと解
monogoto 濱口 秀司 氏インタビュー：第2回
USBメモリの発明をはじめ、幅広い業種のイノベーションに携わってきた濱口秀司氏。誰も見聞きしたことがないイノベーティブなアイデアは不確実性が高いため議論を呼びやすい。そのため、イノベーションを実現するには、通常のマーケティング（エクスターナルマーケティング）の前にまずは、仲間や社内を説得すること（インターナルマーケティング）が不可欠だという。クリエイティブ層を悩ませる、マネジメント層とのコミュニケーションギャップを埋める「社内説得」に関して、濱口氏が豊富な経験から導き出した方法論を解説いただいた。前回の記事はこちら。
アイデアは構造に載せ「コンセプト」として伝える
図1:発想、説得（社内マーケティング）、認知（社外マーケティング）
© Hideshi Hamaguchi
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——組織内イノベーターが心得ておくべきコミュニケーションのポイントを教えてください。
組織内のマネジメント層とクリエイティブ層の間のコミュニケーションギャップは世界中の企業が抱えている問題だと感じています。クリエイティブ層に対してマネジメント層は、「売り上げ見込みや利益はいくらなのか、計算したまえ」といったことをせっかちに求めがちです。マネジメント層はえてして数字でロジカルに考えがちですが、僕たちが提案する新しい発想・イノベーションは不確実性のレベルを押し上げる作業なので、彼らが求める数字を用いた議論法は基本的に使えません。たとえばiPhoneの販売数などは、発売前には絶対わからなかったはずですよね。それでも製品リリースの意思決定をしなくてはいけないわけです。一般的にマネジメント層は実務に追われているので、せっかちで迅速な答えを期待している。また、具体論・本質論を好みます。そういう彼らに対して数字なしでコミュニケートするのは実に難しいのですが、そのギャップの埋め方を紹介しましょう。ポイントは以下の3つです。
© Hideshi Hamaguchi
1.アイデアを構造に載せて「コンセプト」として伝える
まずアイデアについては、クリエイティブ層からよく「うちの経営層は、不確実性やイノベーションに対する理解がないから、僕たちのすごいアイデア を理解してくれない。どうしたらいいですか」と聞かれます。こういうとき僕は「それはそのアイデアそのものがよくないのです」と答えることにしています （笑）。経営者も人の子ですから、背筋も凍るようなおもしろいアイデアであれば、なにか引っかかるはずですよ。プロジェクトが先に進まないケースの99％は実はアイデアそのものが弱いということです。「モデルを組んで壊す」→「アイデアを作る」→「また壊す」という僕のアイデア創出プロセスでは、論理的な切り口をふんだんに作ってゆくので、 「ふつうはこう考えるけれども、これはここが違うからおもしろい」、「業界はこちらを向いているが、ユーザーは逆にこちらの方向をベネフィットと感じるは ずだ」など、アイデアの強さを証明するためのいわば論理の残骸がたくさん残ります。だからアイデアに必ず理由がつけられる。数字はなくても、アイデアを論理的な構造の中に入れて示すことができます。
なおアイデアとコンセプトを同義で使う人がいますが、ここで「コンセプト」と「アイデア」の違いを定義しておきます。コンセプトとは、「アイデア」と「切り口」を合わせたものです。すなわち具体と抽象のセットで、ダイアグラムなどの構造化された切り口（モデル）の上にアイデアを位置付けたものをコンセプトとして取り扱います。
最初のステップとして、経営陣にはアイデアをある構造に入れて「コンセプト」として伝えることが重要です。彼らは具体論が好きなので、これを短時間で彼らに投げかければ、効率的に議論の土台に載せることができます。僕はどんなに難しいコンセプトでも3分間で説明する準備をします。彼らにはそれくらいのタイムスケールが合うのです。
今までにない新しい企画に対しては不確実性の高い数字の議論をするよりも、そのアイデアがいかに業界のバイアスを破壊しているかという、数字で語れない議論をすることにむしろ力を注ぐべきです。
プロトタイプを自身と他者の確信を深める説得材料に
図3：ファンクショナルプロトタイプ、デザインプロトタイプ、コンテクスチュアルプロトタイプ。3つのプロトタイプで人の認知の論理的側面から感覚的な側面までカバーする。
© Hideshi Hamaguchi
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数値では説明が難しい不確実な領域を扱うイノベーションですが、先ほどは、業界や社内そして顧客の常識（バイアス）を壊し再構築したモデル（切り口）を、ダイアグラムなどで可視化して見せることで、まずはマネジメント層と議論を始められると説明しました。
2.3種類の「プロトタイプ」で体感させる
コンセプトを使いマネジメント層と議論したあと、コンセプトの具体的輪郭を膨らませていくためのものが「プロトタイプ」です。これは3つに分けることができます。1つ目が「ファンクショナルプロトタイプ」。実現可能かどうか、機能を実証するものです。見た目はどうでもよいので動けばいいので、フランケンシュタインプロトとも呼んでいます。
2つ目は「デザインプロトタイプ」。これは動かなくてよいのですが、ユーザーが製品の重さや形、UI画像などのイメージをリアルに感じられるものです。
3つ目が「コンテクスチュアルプロトタイプ」。これは「こんな体験ができる」といった文脈的なもので、前回の記事で説明したように、製品やサービスを使う状況設定ができ、製品やサービスの中核にある「ストーリー、意味性」を感じさせるものがより望ましいといえます。例としてはフェイクのカタログやプロモーションビデオなどがあります。
「プロトタイプの効用」も大きく分けて3つあります。まず、作っていきながら自分自身を説得できることです。コンセプトの段階で何となくいいなと思っていても、プロトタイプを作り込んでみないと体感的にはわからない。プロトタイプで「ああ、おもしろい！」と自分が説得されれば、コンセプトに対してより強いパッションを持てるようになります。
次に、不確実性の高いイノベーティブなコンセプトに対して定量的なデータがない段階でも、クリエイティブ層とマネジメント層が感覚的な判断で合意できることがあげられます。プロトタイプでファンクション、デザイン、ストーリー性を共有したものに誰もがピンときて「おもしろいかもしれない」と思えば、合意の可能性が見えてきます。
3つ目の効用は、売れ行きを感覚的に推測できることです。たくさんのユーザーにプロトタイプを擬似的に見せ、その反応を探れば、売れそうかどうか推測することができます。情報が漏れることを気にする人がいますが、ユーザーの反応が悪ければもしライバルに漏れても恥ずかしいだけですし（笑）、反応が良ければライバルが同じように不確実性と戦うのを横目に一気に商品化すればいいだけです。その結果が「これはいけそうだ」となれば、経営者の知見が及ばない不確実性に関して何時間も無駄な議論をするよりも、はるかに効果的に予測の精度を上げることができます。自分自身の確信が深まると同時に、経営者に向けての強力な説得材料にもなるのです。
注意しないといけないのは、この3つが結合した現物に近いプロトタイプを作ろうとすると、コストが急に跳ね上がるだけでなく、よほどの投資をしないと中途半端なモノとなってしまうことです。すなわち優れたひとつのプロトタイプを作ろうとする活動は、プロトタイプの投資対効果を下げてしまうことになります。したがって、3つのプロトタイプは徹底的に分離してつくることがコツです。
結論は「ピラミッド」で示し、合意は「階段」で重ねる
© Hideshi Hamaguchi
3.プレゼンの大原則を理解した「説得技術」を確立する
マネジメント層を説得するときに重要なのは、パッションを持つこと、ピラミッド型で話すこと、階段をのぼるようにコミュニケートすることです。この構造を使うとクリアかつロジカルな説明ができます。まずは自分自身が「これは絶対おもしろい！」というパッションを持つことが必要です。パッションがなければどんなに優れた方法や資料があっても説得は失敗します。プロトタイプがあって「これはいけるぞ、本当に！」という自分自身への説得が深まっていれば、パッションはもっと強くなりますね。
ピラミッド型で話すとは、最初に結論（頂点）を話してしまうやり方です。結論を先に言い切って、詳細はあとで説明する。まずはどんな結論なのかをシンプルに伝えるのがパワフルです。一気に結論を話すのが不安なのはわかります。前提条件を話したいでしょうし、伝えるべき情報も山のようにあるはずです。ただ今回のように「クリエイティブ層がマネジメント層へ社内で説得する」状況では、短気で具体論を好み本質を求めてくる経営層が相手ですから、結論が見えないプレゼンはその瞬間に「終了」同然になってしまう危険があります。
一方、階段状にコミュニケートするというのは、「合意できる内容、議論すべき内容を交互に繰り返し徐々にコミュニケーションを進める 」 というプロセスを指します。重要なのは、まずは「誰もが合意できる、イエスと言える」フラットな面から会話をスタートすることです。最初に疑問を抱かせてしまうのがよくある失敗パターンです。ただ、ずっと合意できる内容を話していても新しいコンセプトを伝えることはできないので階段をのぼっていきます。一段のぼるたびに、「伝えたいポイント、想定される疑問への回答、次の階段を一緒にのぼるべき理由」を繰り返し提示しながら、段階的な合意というフラットな面に相手を引き上げていくことがポイントです。このようなプロセスを経ずに直線的にのぼろうとすると、聞き手が疑問を持ったまま話がどんどん進んでしまい、疑問の壁が形成され 合意形成に失敗してしまいます。
このピラミッド型で話すということと階段状でコミュニケートするという2点は、ユニークな結論を提示するタイミングのジレンマを形成しますが、ここが説得デザインでの腕の見せ所になります。
マネジメント層とクリエイティブ層のコミュニケーションに限らず、組織内のコミュニケーションギャップは、今回お話しした「コンセプト」「プロトタイプ」「説得技術」の3つのコンポーネントがあれば超えられると思います。
